1. Introducción

 

La introducción efectiva de los institutos procesales, contrariamente a lo que se cree, depende mucho menos de su adecuada redacción o su fuerza normativa que de las prácticas cotidianas en los tribunales. Estas prácticas se asientan en creencias y valores compartidos por los operadores del proceso judicial y tienen un peso decisivo a la hora de modelar los procesos. Por lo tanto, no deben minimizarse los esfuerzos para comprender las prácticas y modificar las creencias. Este artículo pretende ser un aporte a esa difícil tarea.

   

2. Dos principios procesales

 

En los procesos judiciales civiles, entendido este término en sentido amplio,[1] se aplica, según unánime doctrina y normativa procesal, el principio dispositivo. Rectamente entendido, la doctrina procesal lo ha interpretado como la posibilidad de las partes de disponer de su pretensión y de los hechos alegados. Nada más. Las partes —y solo ellas— aportan los hechos litigiosos y las pretensiones sobre las que recaerá la decisión del juzgador, quien se ve limitado por esos aportes: no podrá decidir sobre lo que las partes no sometieron a su decisión.

 

El principio dispositivo se opone al principio inquisitivo, según el cual es el juez quien promueve el inicio de los procesos e investiga, y los límites de su accionar están dados solo por la ley, no por las pretensiones de las partes.

 

Por otra parte, se encuentra el principio de impulso procesal, referido a quién tiene a su cargo que el proceso no se paralice y llegue a su conclusión, por un modo normal o anormal, dentro de los plazos legales. Dado que la tramitación de causas judiciales involucra el uso de recursos públicos, el principio general es que los jueces son los responsables de impulsarlos de oficio hasta su más pronta conclusión, con la mayor economía procesal posible. Lo cual no obsta a que las partes también tienen la posibilidad de impulsar el proceso.

 

En modo alguno el principio dispositivo se opone al impulso procesal de oficio; por el contrario, ambos son aplicables conjuntamente en los procesos civiles, ya que el principio dispositivo no abarca el impulso del proceso. Ambos principios, dispositivo y de impulso procesal, están desde ya relacionados y juegan en conjunto, no solo entre sí, sino con muchos otros principios procesales.

   

3. Distorsiones en la gestión judicial y en la dirección del proceso

 

Sin embargo, durante décadas se ha ido generalizando una interpretación deformada del principio dispositivo, como una suerte de “dejar hacer” a las partes, que asumen la dirección del proceso. Este “dejar hacer” tuvo su contracara en un abandono de la iniciativa por parte de los tribunales: lo que las partes no pedían, el tribunal no hacía. Con el tiempo, esta visión fue ganando terreno, a tal punto que se la extremó, degradando el rol del juez a mero autorizador (o denegador, en su caso) de lo que las partes específica y particularmente solicitaban, punto por punto, paso por paso. Medida que un litigante no pedía, medida que no se cumplía; paso que un litigante no solicitaba, paso que no se daba. Un juez sin iniciativa ni dirección del proceso, un juez que no evita que el proceso se paralice ni lo lleva a su conclusión. Ciertamente, la pereza en la labor judicial por un lado, y la voluntad de los abogados de controlar tanto el avance o no del proceso como el momento en que se realizan las actividades procesales, por otro lado, confluyeron para deformar de este modo la aplicación del principio dispositivo, convirtiéndolo, vía interpretaciones antojadizas y práctica diaria, en lo que nunca fue.

 

Esto significó desatender las normas procesales que expresamente prevén que tal o cual cosa sucederá “a petición de parte o de oficio”, “sin necesidad de petición expresa”, “sin más trámite”. O las normas más generales, como la que indica que, vencido un plazo, se haya ejercido o no la facultad que corresponda, se pasará a la etapa siguiente en el desarrollo procesal, debiendo disponer de oficio el tribunal las medidas necesarias. Y quedaron así en letra muerta las normas que indican que el juez puede y debe dirigir el proceso en aras de la economía procesal. Todas normas que deben ser entendidas a la luz del principio del impulso procesal, no del principio dispositivo.

 

A partir de esta distorsión, el expediente queda “en letra”, a disposición de las partes, tanto tiempo como las partes permitan que esté. El tribunal no controla los tiempos del proceso, sino las partes. Lo que alguna de ellas, fundamentalmente la parte actora, no pide, no sucede. Y a veces tampoco sucede lo que pide, no porque su petición sea improcedente, sino porque es pasada por alto y debe reiterarla o llamar la atención sobre ella. La agenda del tribunal solo refleja la fijación de audiencias, pero no hay otro plazo que se anote o se controle: a ningún perito le darán por vencido el plazo para presentar su dictamen si alguna parte expresamente no lo solicita, a ninguna parte le darán por caído su derecho a contestar un traslado hasta que la otra parte lo pida.

La distorsión en la interpretación de los principios procesales dejó huella en la dirección del proceso, que quedó muchas veces abandonada por el juzgador, y en la gestión de los procesos, que se adaptó a estas distorsiones.

 

4. Una mirada moderna

 

En tiempos más recientes, los modernos principios de gestión judicial han puesto en crisis esta exégesis, buscando volver a la recta interpretación de estos principios, tal como han sido siempre sostenidos por la doctrina procesal. Hoy vuelve a afirmarse que el principio dispositivo, cuya aplicación sigue siendo plena e indudable como regla general en los procesos civiles, implica que las partes pueden disponer de la pretensión y de los hechos alegados, pero no de los tiempos ni de los recursos judiciales.

 

Yendo un poco más allá, y sumando al análisis otros principios procesales afines, en virtud de una recta aplicación del principio dispositivo se reconoce a las partes:

 

•     El derecho a iniciar o no una acción judicial, sin que el Estado pueda excitar la jurisdicción ante inacción del interesado.

 

•     El derecho a ejercer o a desistir de un derecho, aún con la acción judicial ya iniciada, sin que el Estado ni la contraparte puedan formular oposición alguna a tal renuncia.

 

•     El derecho a ejercer o a desistir de una acción judicial, con la necesaria conformidad de la contraparte cuando este desistimiento no alcanza al derecho a promover una nueva acción por el mismo motivo.

 

•     El derecho a ofrecer o no ofrecer medidas de prueba, a elegir qué medidas de prueba ofrecer, y el derecho a desistir de las ya ofrecidas.

 

•     El derecho a contestar o no los planteos de la contraparte o del juez, y el derecho de elegir con qué extensión y alcance hacerlo.

 

•     El derecho a aprovechar o renunciar los plazos que se fijen en su beneficio, sin que esto pueda ser cuestionado por la contraparte o por el juez.

 

Por otro lado, en ningún caso el principio dispositivo implica:

 

•     El derecho a que el expediente no avance.

 

•     El derecho a decidir cuándo se cumplirá cada paso en el proceso.

 

•     El derecho a dirigir el proceso judicial.

 

•     El derecho a manejar los tiempos del tribunal a cargo del juicio.

 

•     El derecho a mantener derechos no ejercidos oportunamente.

 

Lo reseñado puede parecer obvio, pero no lo es en el ejercicio diario de muchos tribunales civiles y comerciales de la Argentina.

 

El rescate del rol del juez como “director del proceso” ha servido para rectificar la aplicación del principio dispositivo y la justa medida de su relación con el impulso procesal. Esta relación está acabadamente reflejada en el art. 3° del Código General del Proceso uruguayo, que dice: “Impulso procesal. Promovido el proceso, el tribunal tomará de oficio las medidas tendientes a evitar su paralización y adelantar su trámite con la mayor celeridad posible”. Esto tiene corolarios muy importantes en la práctica judicial. Exige, por ejemplo, controlar los casos con una agenda de eventos, y la revisión periódica de su estado para promover de oficio las siguientes acciones procesales.

 

Más fuerte aun es en ese sentido la redacción del art. 8° del Código General del Proceso de Colombia: “Iniciación e impulso de los procesos. Los procesos solo podrán iniciarse a petición de parte, salvo los que la ley autoriza promover de oficio. Con excepción de los casos expresamente señalados en la ley, los jueces deben adelantar los procesos por sí mismos y son responsables de cualquier demora que ocurra en ellos si es ocasionada por negligencia suya”.

 

En toda organización, los procesos de trabajo se determinan por una serie de factores, entre los que se cuenta la disponibilidad de medios. En la época de la organización nacional, los diputados y senadores viajaban en diligencia hasta la sede del Congreso Nacional. Entonces se resolvió que sesionarían algunos meses al año, entendiendo que los otros meses los pasarían en sus provincias, viviendo de cerca la realidad de las comunidades a las cuales representaban. Hoy, que viajan en avión y están comunicados por una multiplicidad de medios electrónicos con sus jurisdicciones, esto cambió, y sesionan más meses al año. Si la disponibilidad de medios varía, es razonable que los procesos de trabajo también lo hagan.

 

En un sistema de justicia previo al uso masivo de las tecnologías de la información y la comunicación tenía sentido que, cuando las partes necesitaban una copia de una resolución judicial, debieran ellos mismos transcribirla y presentarla al tribunal para que la validara como copia fiel (“confrontar un testimonio”); que, cuando algo debía notificarse, fuera el interesado quien confeccionara la cédula judicial; o que, cuando algún informe debía pedirse, fuera el interesado quien hiciera esa gestión. Esto lograba mayor celeridad para el proceso judicial y menor carga para la oficina judicial. Imaginemos el caso de un juzgado en la época colonial que debiera confeccionar todos estos documentos, con escritura ológrafa. Imaginémoslo a mediados del siglo XX, debiendo hacerlo con máquina de escribir. Claramente, resultaba más eficiente que lo hiciera el interesado. Hoy, dada la disponibilidad de papel de instrumentos de reproducción instantánea, de medios electrónicos de generación de documentos y comunicación, ¿tiene sentido mantener estos procesos de trabajo?

 

Cuando mantenemos procesos de trabajo prescindiendo de los medios a nuestra disposición y de los principios que los inspiraron, esos procesos se distorsionan. Si desde antaño los jueces depositaron gran parte de la iniciativa de gestión en las partes, ello no fue por imposición del principio dispositivo, sino, en todo caso, por los medios disponibles. Hoy, que los medios a nuestro alcance son otros, mantener los mismos procesos de trabajo resulta menos eficiente que cambiarlos. Si los mantenemos, se distorsionan, dejan de responder a los medios disponibles y a los principios que los inspiraron.

   

5. Las audiencias y las mejores prácticas de gestión judicial

 

La importancia de las audiencias y la posibilidad de concentrar en ellas múltiples diligencias ha sido desde hace mucho tiempo considerada por la literatura procesal. Consecuencia de ello es que es normal encontrar en los códigos de procedimiento el deber (así: “deber”, no “facultad”) del juez de concentrar en lo posible, en un mismo acto o audiencia, todas las diligencias que sea menester realizar. Esta es una de las derivaciones del rol del juez como director del proceso.

 

Sin embargo, la mera introducción de audiencias (Chayer & Elena, 2011; 2008) en la letra de los códigos procesales tampoco garantiza la superación de estas distorsiones ni la plena garantía del debido proceso. Se evidencian también aquí muchas distorsiones. No se trata solo de infracciones obvias o groseras, como la fijación de audiencias con plazos de varios años, su interrupción por varias semanas o meses, o a la delegación del juez en funcionarios. En estos casos resulta evidente la esterilización del sentido de la audiencia y el incumplimiento, en la práctica, de lo que la letra del Código previó.

 

Existen otras deformaciones en la implementación práctica de las audiencias, que esterilizan las potencialidades de la oralidad. El primer obstáculo para el éxito de las audiencias, en este caso a nivel sistémico, es la inasistencia habitual de las partes. Así, en el proceso de familia en Chile, fracasan el 58% de las audiencias. Se contrapone con el éxito del 88% en Uruguay. ¿Dónde está la diferencia? En la existencia de sanciones procesales para la parte que no concurre. Debe prestarse mucha atención a contar con mecanismos que garanticen la efectiva realización de las audiencias, caso contrario, se minará el sistema por su base.

 

Pero la celebración efectiva de las audiencias tampoco garantiza los principios de inmediación y publicidad. En muchos casos, la finalidad principal de la audiencia es hacer un acta, es decir, un documento escrito. Más allá incluso de que sea resumida, es, fuera de duda, la actividad principal. Resulta interesante reflexionar sobre el rol de las actas de las audiencias. La oralidad no debe ser una manera de producir documentos escritos; si así fuera sería una forma cara, ineficiente y consumidora de una enorme cantidad de recursos para la producción de documentos escritos. Sin embargo, así resulta muchas veces en la práctica, y especialmente cuando no es el juez quien toma la audiencia (y quizás ni siquiera está presente), sino otro miembro de su oficina judicial.

 

Así, el audiencista no está pendiente de dirigir la audiencia, de las reacciones de los testigos, de las actitudes las partes y de otros indicios que le permitan apreciar la prueba, sino de lo que se asienta en el acta. Lo mismo sucede con los abogados, que, más que concentrarse en el examen y contra examen de la prueba, revisan minuciosamente el texto del acta, porque saben que de lo escrito dependerá la decisión del juez. En estos casos, lo único que el juez conoce de lo que los involucrados dijeron es lo que en el acta quedó escrito.

 

También atenta contra el éxito de la audiencia la falta de capacitación de los jueces para actuar cara a cara frente al público y los abogados, intentando la conciliación, saneando la prueba, controlando y dirigiendo su desarrollo. No es un hecho menor el modo en que se reclutan los jueces en América Latina, generalmente por el mecanismo de carrera judicial, sin experiencia en litigar. El déficit señalado es más raro en el sistema de selección de magistrados anglosajón, donde los abogados llegan a jueces en la cumbre de su carrera, con experiencia y entrenamiento en litigar, y con una autoridad que les facilita cumplir ese nuevo rol de manera eficaz.

 

6. La nueva gestión judicial: la oralidad como motor del rediseño de procesos de trabajo

 

Una fecunda línea de acción, que ha renovado el quehacer judicial no solo en los Estados Unidos, sino también en América Latina, es el Caseflow Management.

Esta interesante propuesta, difundida desde el National Center for State Courts, de Estados Unidos, parte de la visión de que el tribunal es responsable de supervisar el progreso de los casos, y sus tres premisas principales son:

 

•     Desde la interposición de la demanda hasta la resolución definitiva del expediente, cualquier lapso adicional al razonablemente requerido para las notificaciones, actividad probatoria y del tribunal es inaceptable y debe ser eliminado.

 

•     Para alcanzar la justa y eficiente resolución de los casos, el juez y no los abogados o las partes deben controlar el ritmo del expediente.

 

•     Un fuerte compromiso de la judicatura es esencial para reducir las demoras del sistema.

 

Nada impide aplicar estas premisas a los procesos civiles en Argentina. De hecho, se impone hacerlo. La nueva gestión judicial coincide, por otra parte, con las normas y principios que encontramos en forma expresa o implícita en todo código y ley procesal en materia no penal en Argentina. Esto es, nada de lo que aquí se aborda se opone a la legislación procesal vigente ni requiere su reforma, por el contrario, se apoya plenamente en ella.

 

Toda normativa procesal incluye lo que se conoce como “deberes del juez” y “facultades ordenatorias e instructorias del juez”, que no son más que el desarrollo lógico y natural de las prerrogativas que se siguen del rol del juez como director del proceso judicial, como quedó más arriba expresado. Con solo dar una lectura atenta a estas normas queda claro que la interpretación del principio dispositivo ha sido distorsionada, y se requiere una vuelta a las fuentes.

 

Mientras los juicios penales han avanzado en la región hacia los procesos orales, la efectiva oralidad sigue siendo una deuda pendiente en el resto de los juicios. Incorporarla en el área civil (Villadiego et al, 2009) es tanto una garantía del debido proceso y el acceso a la justicia, como un modo de efectivizar la inmediación del juez, la concentración de los actos y la economía procesal, reduciendo los tiempos totales de inicio a fin de un caso.

 

Al corporizar la presencia de los sujetos del conflicto en las audiencias, se fuerza a los operadores judiciales, tanto jueces como abogados, y a las partes mismas, a realizar un esfuerzo comunicacional diferente al que la escritura exige. De este modo, el juez adquiere una visión de la prueba mucho más objetiva y cercana a los hechos que cuando accede a ella a través de actas escritas por terceros.

 

Los procesos de conocimiento civiles, en la mayoría de las jurisdicciones argentinas, se caracterizan por ser predominantemente escritos, tramitándose a través de actuaciones que se agregan en papel al expediente, entendiendo por tal una carpeta en la cual se acumulan esos escritos. Los pocos “momentos de oralidad” que la legislación procesal prevé terminan convirtiéndose también en papel, dado que sucesivas “audiencias” se incorporan al expediente en forma de actas impresas en las que se transcriben las declaraciones de testigos, partes o peritos, realizadas oralmente ante un audiencista que hace las veces de dactilógrafo.

 

Si bien procesalmente se prevé que el juez que dictará la sentencia estará presente en esas audiencias, la realidad marca que esto es inusual. Debido al cúmulo de expedientes y tareas que los magistrados llevan adelante, dentro de un marco organizacional y de gestión anacrónicos, lo habitual es que deleguen informalmente la toma de audiencias en empleados de su organismo a quienes, en el mejor de los casos, capacitaron previamente a estos fines. Esto provoca que los usuarios del sistema de justicia no tomen contacto con el juez que resolverá su caso, y que el juez que resolverá el caso conozca las declaraciones de las partes, de los testigos y las aclaraciones de los testigos a través de las transcripciones de sus dichos que un audiencista plasmó en un documento escrito. A su vez, el audiencista cumple simultáneamente el rol de entrevistador del usuario, registrador del acta y decisor en los planteos que se den durante la audiencia, como oposiciones o reformulación de preguntas. Todo esto en el marco de una delegación informal, razón por la cual el acta expresa que el juez estuvo presente y condujo la audiencia pese a que casi nunca sucedió así.

 

El juez termina encontrándose con declaraciones transcriptas a las apuradas, y se pierden en el camino todos los elementos que el lenguaje no verbal le ofrece para la resolución del conflicto. Por supuesto, esta metodología contradice palmariamente los principios procesales de inmediación del juez y concentración en la producción de la prueba. Adicionalmente, la práctica de fijar audiencias sucesivas para los diferentes testigos, peritos y audiencias de posiciones conlleva que el tribunal pierde todo control sobre los plazos del período probatorio.

 

Las posibilidades conciliatorias que la oralidad ofrece no encuentran suficiente aprovechamiento sin la conducción de la audiencia por parte del juez o de un funcionario debidamente capacitado en métodos participativos de resolución de conflictos. Así, diariamente, se desperdician oportunidades de llegar a la verdad y de lograr una conciliación, para lo cual es central el trato directo con los usuarios, que termina siendo poco menos que excepcional para el juez.

 

Los argumentos con que los jueces explican esta delegación informal son variados, pero mayoritariamente apuntan a un cúmulo de tareas que de otro modo no podrían atender y a la necesidad de priorizar las tareas que llevan adelante en forma personal, que incluyen no solo la gestión de los expedientes sino también la dirección de la oficina del juzgado. Gran parte de la explicación debe buscarse en la organización anacrónica de los tribunales, sin oficinas judiciales comunes que permitan aprovechar economías de escala y que el juez se concentre en su labor de decisión.

 

Las ventajas de una oralidad efectiva han sido harto difundidas; proponerla como motor del rediseño del proceso de conocimiento (Garavano & Chayer, 2015) permite además lograr algunas adicionales como:

 

•     El control del período probatorio en forma plena por el juez, entendiendo por tal el control del plazo en que se cumplirá y las medidas de prueba que se llevarán adelante en ese tiempo.

 

•     Concentrar en una única oportunidad todas las diversas audiencias que al presente se cumplen en momentos sucesivos a lo largo de meses.

 

•     La eliminación del soporte papel para esas audiencias de vista de causa o de prueba, reemplazándolo por videograbación, ahorrando de ese modo el tiempo de la transcripción y la dedicación que un empleado del Juzgado debería poner en ella.

 

•     El acortamiento de los plazos hasta la terminación del proceso, dado que al finalizar la audiencia el juez ya dispone normalmente de toda la información que requiere para llegar a una resolución (salvo que reste alguna prueba, lo cual sería la excepción y no la regla).

•     El favorecimiento de las posibilidades conciliatorias, dado ante la presencia personal del juez que interviene activamente en las negociaciones y la convicción de que el proceso llegará a su fin en un plazo cierto.

 

•     El abandono de las prácticas de delegación informal y la necesaria presencia personal del juez como funcionario público que busca una solución al conflicto que se le presenta a su conocimiento.

 

•     La coherencia y uniformidad en las prácticas de gestión, para que los usuarios sepan que, más allá de en qué Juzgado recayó su asunto, el trámite que se llevará adelante será substancialmente similar, y que tendrán la posibilidad de que el juez realmente atienda en forma personal su conflicto.

 

•     Brindar un instrumento adicional a los tribunales de alzada para comprender la valoración de la prueba realizada por el juez de primera instancia, ya que podrán acceder a la videograbación de la audiencia y percibir por sí mismos la fuerza de convicción de los testimonios y de las declaraciones allí registradas.

 

•     La progresiva descongestión de las oficinas judiciales, que se logrará con el control del período probatorio y de los plazos reales del proceso, así como con la liberación de recursos humanos capacitados, hoy absorbidos por la toma de audiencias, que podrá dedicarse a otras tareas acordes a su capacitación.

 

El Código Procesal Civil y Comercial de Río Negro ha instalado el proceso por audiencias hace pocos años. Otras provincias, como La Pampa, han hecho foco en la oralidad de la audiencia preliminar, quedando librada a la iniciativa del juez la realización de las audiencias de vista de causa. San Luis está avanzando en la oralidad en el proceso. Formosa incluye entre sus dependencias judiciales a la Oficina de Gestión de Audiencias como apoyo a una exitosa experiencia piloto en curso.

 

Aun sin reformas legales, modificando las prácticas de la gestión judicial, se puede avanzar, y mucho, en esta dirección. Debe asumirse que muchos actos procesales que no están regulados pueden ser válidos y en modo alguno anulables. El primer paso es que los jueces asuman la efectiva dirección del proceso, tomando de oficio las medidas tendientes a evitar su paralización y adelantar su trámite con la mayor celeridad posible.

 

Esto significa mantener el proceso dispositivo dentro de los límites que el derecho procesal le asigna. Una de las consecuencias prácticas más concretas es reasumir la ejecución de las notificaciones desde el tribunal, con el apoyo de las notificaciones electrónicas, entendiendo además que requiere menos tiempo y esfuerzo preparar y ejecutar las notificaciones de oficio que controlar su ejecución por las partes.

 

El segundo paso es utilizar eficazmente la audiencia preliminar, audiencia que, o bien existe en los ordenamientos procesales —como en el art. 360 del Código Procesal Civil y Comercial de la Nación (CPCCN)—, o bien no está prohibida, con lo cual, puede aplicarse. Se debe promover la efectiva utilización de esta audiencia a cargo del juez con fines conciliatorios, de depuración de la prueba innecesaria, de fijación de un “plan de trabajo” para la producción de la prueba, y de fijación y notificación de la audiencia de vista de causa, en la cual concluirá indefectiblemente el período probatorio teniéndose por desistida la prueba no producida.

 

Es posible generalizar esta audiencia en todos los fueros a partir de las facultades de dirección del juez. La realización de audiencias preliminares efectivas a cargo del juez tiene un alto impacto tanto en aumentar las conciliaciones judiciales como en disminuir los tiempos totales del proceso.

 

El tercer paso es la audiencia para la producción de la prueba o audiencia de vista de causa. Debe velarse por la efectiva utilización de esta audiencia a cargo del juez para que, al finalizar, tome la decisión. Durante esta audiencia se reciben las aclaraciones orales de los peritos, la prueba confesional y las declaraciones testimoniales. Luego del examen cruzado por los abogados, los jueces pueden completar la prueba con el método del libre interrogatorio. Sin ir más lejos, el art. 487 del Código Procesal Civil y Comercial de la Provincia de Buenos Aires autoriza expresamente este método.

 

La efectiva oralidad es garantía del debido proceso y del acceso a la justicia, a la vez que es un modo de efectivizar la inmediación del juez, la concentración de los actos y la economía procesal, reduciendo los tiempos totales de inicio a fin de un caso. El acceso a la jurisdicción no solamente se garantiza con la posibilidad de ingreso de la pretensión al tribunal, sino que verdaderamente se plasma con la posibilidad de recorrer el camino procesal hacia la resolución final sin estancamientos, ni convirtiendo al proceso en una vía de tránsito interminable.

 

La implementación de la efectiva oralidad presenta adicionalmente grandes ventajas relacionadas con la carga de trabajo y el costo total del proceso. Podemos afirmar que aquellos tribunales que trabajan bien —en este caso, llevando los procesos por audiencias—, trabajan menos. Llevar procesos por audiencias significa dedicar muchas menos horas en total a cada expediente; pero con muchas más calidad, eficiencia y eficacia.

 

El factor tiempo es central a la hora de definir las cualidades propias de cada proceso. El tiempo de duración de los procesos es una preocupación constante, no solo de los operadores habituales del derecho sino de los propios integrantes de la comunidad, que lo ven como un factor determinante, tanto para decidir si utilizar o no el servicio de la jurisdicción, como cuando se ven constreñidos a someterse a esta. En cualquiera de los dos casos se pretende una solución no solo justa sino también rápida de la controversia.

 

El concepto de “plazo razonable”, esencialmente indeterminado, depende en cuanto a su aplicación práctica de las circunstancias que rodean el caso concreto: tipo de proceso, partes que intervienen, derechos en tratamiento, naturaleza de las pretensiones esgrimidas, complejidad del asunto sujeto a debate, pruebas a producir efectivamente necesarias y conducentes para la dilucidación de la cuestión ventilada, cuestión científica controvertida que eventualmente se plantee, necesidad de transitar vías recursivas ordinarias o extraordinarias, etc.

   

7. Aprovechar los medios disponibles, mejorar los procesos de trabajo

 

La videograbación en soporte digital es un apoyo necesario y decisivo para el desarrollo eficiente de la gestión por audiencias, ya que evita tener que transcribir las declaraciones. Los sistemas de videograbación de audiencias pueden ser sumamente sencillos —y consistir en una cámara, un micrófono y un software simple de videograbación—, o más sofisticados —contar con varias cámaras y micrófonos y un soft que “etiqueta” cuando habla cada persona—. Como el acta se limita a registrar quiénes están presentes, se reduce a pocos meses la duración promedio de las audiencias de vista de causa al estrictamente insumido por las declaraciones (absolución de posiciones, explicaciones de peritos y declaraciones de testigos) y el período de prueba.[2]

 

Le energía y capacidad de gestión de la oficina judicial debe ser puesta en marcha con un objetivo claro: el éxito de las audiencias, para lo cual es clave lograr la presencia personal de las partes y de abogados con conocimiento de lo que en el juicio se ventila (no meros apoderados que asisten para firmar un acta y cumplir con una formalidad), de los testigos y de los peritos que resulte conveniente hacer comparecer; y asegurarse de que la prueba de informes se cumpla con la anticipación suficiente como para contar con la mayor cantidad de respuestas al momento de la audiencia. Los medios de citación también deben ser gestionados por el tribunal en forma enérgica y creativa, dejando lo menos posible en manos de las partes.

 

Dado que la cantidad de audiencias que un juez puede llevar adelante es limitada, debe asumirse explícitamente que los casos que excedan esa cantidad deben solucionarse de otro modo, utilizando la conciliación y otras salidas alternativas. Solo así el sistema tiene posibilidades de mantenerse en equilibrio, y cumplir efectivamente su función en tiempo oportuno, derivando todo tipo de externalidades positivas para la sociedad y las partes en conflicto.

 

Un cambio de modelo de gestión de esta envergadura requiere la determinación de las tareas que se espera desempeñarán el juez y sus colaboradores, y las habilidades que cada uno necesitará. No son las mismas habilidades las que necesita un juez que despacha expedientes detrás de un escritorio, que un juez que está la mayor parte de su tiempo en audiencias. Para esto, el uso de protocolos o manuales de procedimiento es sumamente útil, en tanto guías para la acción concreta en actividades para las cuales los jueces y abogados han recibido poca preparación.

 

Implementando una audiencia preliminar o de apertura a prueba con un auto de prueba que constituya “un plan de trabajo” acordado y con fechas, implementando una audiencia de prueba o vista de causa concentrada, eliminando el soporte papel para las audiencias de prueba concentrada reemplazándolo por videograbación, eliminando la delegación informal en la toma de audiencias y uniformando prácticas de gestión de oralidad se pueden reducir los plazos totales del proceso de conocimiento. Ciertamente, la cuestión crítica es el control efectivo de la duración del período de prueba, que transcurre entre ambas audiencias, junto con aumentar la calidad de las decisiones jurisdiccionales a través de la inmediación del juez y la concentración de la prueba en las audiencias orales.

 

8. Obstáculos a superar y el desafío de la transición

 

La videograbación de audiencias de vista de causa es decisiva para facilitar la adopción de la oralidad efectiva y lograr el objetivo de reducir los plazos totales de los procesos de conocimiento. Es posible constatar la dinámica virtuosa que se produce entre la oralidad efectiva y las mejores prácticas de gestión judicial. Conduciendo eficazmente un proceso por audiencias, el juez y su equipo trabajan mejor, brindan a los usuarios procesos simples y comprensibles, y, de paso, trabajan menos: cuando las audiencias concentran múltiples eventos procesales, se produce una disminución en la cantidad de proveídos, notificaciones e incidentes. A su vez, cuando en el período de prueba se ejecuta un “plan de trabajo” acordado entre el juez y las partes en la audiencia preliminar, hay certeza sobre los plazos y esto brinda incentivos positivos para la conciliación y terminación de los litigios.

 

Ahora bien, es claro que hay obstáculos a superar y condiciones para poner en marcha esta experiencia. En primer lugar, es crítico conocer la carga de trabajo del organismo, y cuántos de los juicios que ingresan regularmente son pasibles de ser tramitados mediante procesos por audiencias. Sin conocer la carga de trabajo, es imposible tomar una decisión respecto de cuántas audiencias preliminares y cuántas audiencias de vista de causa será necesario celebrar mensualmente. Es el juzgado el que debe tomar esta decisión al inicio de la experiencia, no tan solo “esperar e ir viendo”. A diferencia del sistema tradicional, no son las partes las que van llevando el proceso adelante; es el propio juez. Si fija menos audiencias preliminares que las necesarias, se provocará un cuello de botella a poco de andar y los plazos para tomar las próximas audiencias preliminares empezarán a demorar.

 

Es necesario comprender la dinámica del sistema: se llamará a audiencia preliminar en todos los expedientes en los que se trabó la litis, y es necesario hacerlo a la mayor brevedad posible. Todos los expedientes que se logren conciliar en esa audiencia saldrán del flujo de trabajo. A todos los beneficios de la conciliación desde el punto de vista de las partes, se agrega una conveniencia concreta para el sistema: juicio conciliado, juicio que no se abrirá a prueba, sentencia definitiva que no se dictará, sentencia de primera instancia que no se apelará. Para mantener el sistema en equilibrio, es deseable un nivel de conciliación en audiencia preliminar no inferior al veinte por ciento (20%).

 

En todos los juicios que no sean conciliados en ese acto, se fijará audiencia de vista de causa. La fecha de esa audiencia se determina en la propia audiencia preliminar y se notifica a los presentes. Ninguna de las dos audiencias debe suspenderse, salvo por causa de fuerza mayor. Ni por solicitud de las partes, ni por inasistencia injustificada de alguna de ellas, o incluso de ambas. Quien no se encuentre presente no podrá participar de las decisiones que allí se tomen, y tampoco podrá apelarlas, dado que las resoluciones del juez sobre producción, denegación y sustanciación de las pruebas son irrecurribles.

 

Un nuevo intento conciliatorio debe realizarse en la audiencia de vista de causa, dado que las condiciones no son las mismas que en la audiencia preliminar, y este cambio de condiciones (informes agregados al expediente, pericias producidas, presencia o ausencia de testigos, cercanía del dictado de sentencia, tiempo transcurrido) puede favorecer la celebración de un acuerdo.

 

Esta dinámica implica varios cambios en los usos forenses, y su gradual implementación requiere superar una serie de obstáculos[3] como:

•     barreras culturales del juez y de su equipo;

 

•     falta de conocimientos y habilidades;

 

•     ausencia de sanciones legales por incomparecencia;

 

•     uso de las audiencias de vista de causa para forzar la conciliación;

 

•     la tasa pasiva como incentivo en contra de conciliar;

 

•     mecanismos para fijar honorarios que desalienten el pronto fin de los litigios;

 

•     creer que se trabaja para el Tribunal de alzada.

 

Por otra parte, salvo un juzgado que se estableciera hoy y pudiera empezar a gestionar por audiencias desde su primer expediente, cualquiera de los ya existentes tiene un stock de juicios que viene gestionándose mediante el sistema tradicional. Muchos de esos expedientes, por su grado de avance, no están en condiciones de tramitarse por el nuevo sistema. Manejar simultáneamente procesos de conocimiento bajo el proceso escrito, y otros bajo un proceso oral, es uno de los mayores desafíos de la transición.

 

Los procesos escritos aún en trámite en el juzgado generan múltiples audiencias de pruebas, a cargo de empleados audiencistas que elaborarán actas en papel, períodos de prueba sin plazo previsible para finalizar y expedientes que van quedando en estado de dictar sentencia, en los cuales el juez no intervino previamente y que deberá empezar a conocer en ese estadío final. Simultáneamente, los procesos orales cargan a ese mismo juez con audiencias preliminares, audiencias de vista de causa videograbadas y sentencias a dictar, en casos que manejó con inmediación y cuya prueba conoce de primera mano.

 

Durante este período habrá una coexistencia de diversas tareas y roles en las mismas personas, y es natural que esto genere tensiones e incertidumbre en el equipo de trabajo. La buena noticia es que esta transición abarca un período determinado, con principio y fin. Otra buena noticia es que es mucho lo que se puede hacer para influir positivamente durante esta transición.

 

Para saber cuánto durará, se debe abordar el conocimiento del juzgado como sistema, comprender el flujo de trabajo y manejar indicadores.

 

Si el juez tomará a su cargo tareas que no venía llevando adelante (tomar las dos audiencias, estudiar el expediente antes de cada una, procurar la conciliación), naturalmente, deberá evaluar cuáles de las tareas que venía llevando adelante puede delegar en su equipo. Si antes destinaba personal a tomar audiencias testimoniales, deberá evaluar qué funciones cumplirán en adelante quienes se liberarán de esa tarea. Si es el juzgado el encargado de que las audiencias se realicen y el que debe intentar que las partes y sus letrados estén presentes en ellas, ¿qué tareas deberían sumar los distintos miembros del juzgado? ¿Cuándo y en qué medida se deberían producir todos estos cambios?

 

De las respuestas a estas preguntas dependerá no solo la duración del período de transición, sino también el modo en que se lo transitará.

 

 

 

Referencias bibliográficas

 

Chayer, H. M. & Elena, S. (2008). Justicia Civil: perspectivas para una reforma en América Latina. Santiago de Chile: Centro de Estudios de Justicia de las Américas.

(2011). Innovación en la justicia civil. En Modernización de la Justicia Civil. Montevideo: Universidad de Montevideo.

Garavano, G. & Chayer, H. M. (2015). Agenda anotada para la Justicia Argentina 2020. Bs. As.: Fores.

Villadiego, C.; Pereira, S. & Chayer, H. M. (2009). Bases generales para una reforma a la Justicia Civil en América Latina y el Caribe. Recuperado de www.cejamericas.org