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Reforma del proceso civil: entre lo cosmético y lo estructural
Por Mario E. Kaminker y José María Salgado
"... proponemos en el Anteproyecto de Código Procesal Civil y Comercial la creación de una comisión de seguimiento (art. 800) —integrada por 7 miembros— que se encargará de la puesta en marcha, de la detección de necesidades orgánicas, edilicias, tecnológicas, y de toda otra índole; del control y promoción de las tares de difusión y capacitación; y de la definición de las modalidades de implementación, etc."
"Se trata de un cambio en la ratio organizacional del servicio de justicia, mediante la ges-tión racional de los casos (Cosentino, 2009, p. 191). La gestión y la operatividad —necesarias— no deben obstruir el desarrollo de la jurisdicción. El nuevo paradigma entonces, consiste en canalizar correctamente las energías vitales. El centro de la reforma debe pivotar en la inmediación entre la persona con la capacidad de decidir —lo que implica razonar— y las causas o casos en los que debe entender. "
Citar: elDial.com - DC22F8
Publicado el 20/04/2017
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Texto Completo
Reforma del proceso civil: entre lo cosmético y lo estructural(*) |
En
tiempos en que la discusión sobre la reforma procesal civil
parece centrarse en lo digital y lo virtual —sean
notificaciones, subastas o expedientes—, queremos hacer
notar que este es solo un aspecto del cambio. Entre los
procesalistas circula una anécdota atribuida al maestro Lino
Palacio —originalmente relatada por el querido profesor
Juan P. Colerio— que marca el poco interés que una de las
mentes más brillantes de nuestra materia tenía sobre la
utilización de los procesadores de texto. Parece ser que,
mientras Colerio elaboraba una presentación en una de las
primeras computadoras con las que se podía contar a fines de
los 80 del siglo pasado, Palacio se paseaba alrededor —con
su clásica boquilla para fumar huérfana de cigarrillos—
mirando atentamente el trabajo que allí se llevaba a cabo.
Con el transcurso de los minutos y los distintos cambios de
pantallas y movimiento de los párrafos de un lugar a otro,
Palacio interrumpió el trabajo e, inquisitivo, preguntó qué
era lo que estaba haciendo. Colerio pasó a explicar los
beneficios del procesador de textos, que le permitía
trabajar incorporando bloques con argumentaciones previamente
utilizadas, copiando y pegando escrituras, y subiendo y
bajando párrafos dentro de un mismo escrito. Palacio, con su
clásico ascetismo y fino sentido del humor, lo miró y, en
forma concluyente, sentenció: "Eso a mí no me sirve,
porque antes de sentarme a escribir pienso lo que voy a
hacer". Y retornó a su máquina mecanográfica. El
derecho es una actividad humana y, como tal, debe estar
guiada por el raciocinio. Trazando un paralelismo con este
relato intentaremos demostrar que las claves para un mejor
servicio de justicia pasan por el uso racional de los medios,
y no por su acumulación indiscriminada. Una
premisa de toda reforma, antes de entrar en el desarrollo de
nuestro planteo, es que la ley que intente introducirla, es
el último escalón que se sube cuando se tiene certeza de cuál
es el entorno con el que se cuenta: cuáles son los insumos,
qué grado de capacitación tienen los operadores, en qué
edificios o instalaciones se llevará a cabo la tarea, etc. No
podemos trazar un proceso civil oral o por audiencias, sin
contar con la estructura necesaria para hacerlo. En
definitiva, debe tratarse de una política de Estado que se
mantendrá en el tiempo y que no sufrirá los vaivenes de los
cambios de conducción (Salgado, 2014). Hoy
es posible leer una sentencia a los pocos minutos que el juez
o el tribunal la suscribe; en algunos casos registrar
digitalmente lo que sucede en una audiencia; o notificar una
decisión en segundos mediante el envío de un correo electrónico.
A paso lento, se ha ido avanzando. Parece (nos parece) que es
poco. En efecto, en cada uno de los ejemplos citados, para
que llegue ese momento, de la notificación, de la audiencia
o de la publicación digital de una decisión, hay que
esperar casi el mismo tiempo que se aguardaba en la época en
que todos esos elementos tecnológicos no existían. Es
lógico que así sea, pues se sigue trabajando con la misma
forma de organización. Hay cambios coyunturales, que logran
mejorar aspectos nocivos de la realidad y nos permiten
mejorar la calidad de vida. Pero, si lo que queremos es
transportarnos a otro estado general de cosas, debemos mirar
hacia la estructura. Actualmente
el esquema de los procesos está gobernado por la delegación.
El medio escrito es lo que permite hacerlo ya que, quien debe
tomar las decisiones en algún momento se ocupará de leer lo
que ha sucedido en los dos o tres años previos en cada uno
de los expedientes. Mientras tanto, personas altamente
capacitadas en conocimientos jurídicos —los jueces— ven
reducido su tiempo vital para tomar decisiones en los
conflictos que le son asignados. En cambio, el sistema —en
el modo en que ha quedado planteado— los lleva a que deban
utilizar su tiempo laboral en la gestión administrativa y de
los recursos humanos de los tribunales que conducen. Pues
bien, el cambio que entendemos estructural es quitar a los
jueces la función de gestores y ubicarlos, el mayor tiempo
que sea posible, en el ejercicio de la potestad
jurisdiccional. El proceso avanza en tanto se toman
decisiones respecto del conflicto. No progresa cuando se
corren traslados y se efectúan las contestaciones
respectivas. En el elenco de personas que hoy conforman un
juzgado, la decisión sustancial de cada causa recae siempre
en el juez —como debe ser— pero, para que ese momento
llegue, antes ellos deben resolver infinidad de cuestiones de
gestión que los agobian y los desvían del cometido para el
que fueron designados. Como señalaba Palacio, nada sustituye
la capacidad de pensar. Los
jueces deben abandonar la función de gestores de los
recursos. Carecen de formación en ese aspecto, sin perjuicio
de aquella que la urgencia cotidiana les haya obligado a
procurarse. Tampoco es razonable que distraigan el tiempo
destinado a gestionar conflictos judiciales —función para
la cual han sido designados por el Estado— a cuestiones
administrativas como la cantidad de resmas de papel que
disponen, la licencia solicitada por un empleado o la decisión
sobre la promoción de otro. Dos tipos de gestiones se
realizan hoy en los juzgados, la que se dirige a buscar
mecanismos de composición del caso judicial —cuyas aristas
conceptuales deben ser profundizadas (Entelman, 2005)— y la
que gerencia el ámbito de trabajo; la segunda es impropia de
la actividad jurisdiccional. La
estructura asignada a cada magistrado en forma individual está
sobredimensionada y es lo que lo obliga a ocuparse de un sinnúmero
de cuestiones laterales y a contados ejercicios
jurisdiccionales. Se trata de un esquema arcaico, pensado
para funcionar en solitario, en un ámbito aislado, que no es
el que se verifica actualmente en las grandes ciudades. Es
una estructura diseñada en función de un modelo cultural
heredado que responde a un modo de ejercer el poder. Se
dilapidan horas y días en decidir cuestiones fútiles que
bien podrían quedar concentradas en una oficina distinta
encargada de la gestión administrativa. Uno
de los cambios estructurales que proponemos, y que hemos
proyectado, es la gestión de las causas en el ámbito de una
oficina judicial (ver Anteproyecto de Código Procesal Civil
y Comercial de la Nación, 2015). Los
jueces deben llevar a cabo la función de juzgar en inmediación
trascendente. La actividad de gestión de las tramitaciones
del juicio debe ser ajena a su tarea. Ellos actuarán con
estructura de apoyo reducida (tres personas) y todo lo que
ellos dejen de operar queda a cargo de la oficina judicial,
repartido entre el servicio común procesal (gestora de las
actuaciones) y la unidad de gestión administrativa. Quede
claro que, a diferencia de lo previsto por la Ley 27.150 de
Implementación del Código Procesal Penal —en que se
establece una oficina judicial por juzgado—, hemos
propuesto que la cantidad de oficinas judiciales sea
determinada por la Comisión de Seguimiento conforme las
necesidades reales que detecte en cada lugar. Se trata, en
este aspecto, de estructuras flexibles. No se hace necesario
en este esquema, más personal, ni juzgados, habida cuenta
que muchas funciones no jurisdiccionales admiten, además de
la mayor concentración en vía tecnológica, ser realizadas
por las mismas o menos personas que las que tenían a su
cargo los temas de que se trate. Tal y como ocurre en las
fusiones empresarias, los requerimientos de personal se
reducen. Por
otra parte, es esencial el cambio estructural u orgánico,
con una norma que se ocupe de este aspecto —que también
hemos proyectado— en tanto las diversas sustancias a juzgar
determinan distintas distribuciones en la competencia y
organización. El
esquema actual centra en un juez con una, dos y, a veces, más
secretarías. Lo que arroja un promedio superior a los 20
empleados por magistrado. La cuestión puede plantearse de
modo inverso. Una secretaría de dimensiones mayores que
abastezca de causas en condiciones de tomar decisiones a
decenas de jueces encargados de asistir a las audiencias y
emitir pronunciamientos. El
sistema debe encargarse de optimizar los tiempos de los
operadores. Un modo de ha-cerlo es situar a cada quien en el
lugar correcto. Centralizar y homogeneizar la gestión de los
recursos humanos y materiales en personas especializadas en
esas temáticas; pensar en unidades de trabajo que concentren
jueces y causas, de modo que aquellos destinen sus horas
laborales a la toma de decisiones jurisdiccionales. La
oficina judicial tendrá entonces, lo que denominamos
servicio común procesal que como una unidad de aquella se
encargará de la gestión de las actuaciones y quedará bajo
el comando del secretario general de la oficina judicial. De
este modo, el diseño de la estructura podrá malearse de
acuerdo a las necesidades, esencialmente cambiantes, y
maximizar el rendimiento de acuerdo al lugar, al tiempo, a la
congestión de causas, de modo de prestar una asistencia
eficaz a los jueces sin distraer su tiempo de las causas
judiciales. A
su vez, cada juez será asistido por lo que denominamos
“unidad de apoyo”. Ella con-tendrá un elenco reducido de
personas, tres en nuestro proyecto, que se ocuparán de la
actividad específica que el ejercicio jurisdiccional, sin
los otros aditamentos administrativos, le demanden a cada
magistrado. El esquema se completa con la llamada “unidad
de gestión administrativa”, también dependiente de la
oficina judicial, con funciones de jefatura,
superintendencia, ordenación y gestión de los recursos
humanos, medios informáticos y materiales de aquella. No
se trata de aumentar en cualquier medida la cantidad de
magistrados y funcionarios, sino de mutar profundamente las
estructuras —las orgánicas— los modos operativos y el
empleo de los recursos existentes. El
sistema debe ser administrado constantemente. El control de
sus resultados permite evitar conductas patológicas o
derivaciones no imaginadas. No puede pretenderse que el
planteo inicial sea la mejor versión de una idea, que no
necesite ajustes o que la realidad no la supere. Por el
contrario, la retroalimentación constante lo asimila a un
organismo complejo, que muta con el uso y con el paso del
tiempo y requiere de ajustes y mantenimiento (Van
Bertalanffy, 1995, p. 10). De
tal modo, la nueva estructura propuesta debe ser implantada,
puesta en funcionamiento y monitoreada en sus resultados y
necesidades en forma constante. Por ello proponemos en el Anteproyecto de Código Procesal Civil y Comercial la creación de
una comisión de seguimiento (art. 800) —integrada por 7
miembros— que se encargará de la puesta en marcha, de la
detección de necesidades orgánicas, edilicias, tecnológicas,
y de toda otra índole; del control y promoción de las tares
de difusión y capacitación; y de la definición de las
modalidades de implementación, etc. Se
trata de un cambio en la ratio organizacional del servicio de justicia, mediante la ges-tión
racional de los casos (Cosentino, 2009, p. 191). La gestión
y la operatividad —necesarias— no deben obstruir el
desarrollo de la jurisdicción. El nuevo paradigma entonces,
consiste en canalizar correctamente las energías vitales. El
centro de la reforma debe pivotar en la inmediación entre la
persona con la capacidad de decidir —lo que implica
razonar— y las causas o casos en los que debe entender. Referencias
bibliográficas Cosentino,
G. (noviembre, 2009). Técnicas de gestión judicial y
eficacia del proceso. LL,
Sup. Doc-trina Judicial Procesal (p. 191). AR/DOC/3812/2009 Entelman,
R. F. (2005). Teoría de los conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Barcelona:
Gedisa. Kaminker,
M. E., González de la Vega, C., Beade, J., Sprovieri, L.,
Grillo Ciocchini, P. A., Salgado, J. M., & Herrera, C.
(septiembre, 2015). Anteproyecto de Código Procesal Civil y
Comercial de la Nación. En Congreso
Nacional de Derecho Procesal (pp. 229-235). Buenos Aires:
Rubinzal Culzoni. Salgado,
J. M. (1 1 de noviembre de 2014). Instrucciones para una
reforma procesal. LL,
Sup. Act., (1). ARDOC/3341/2014 Van
Bertalanffy, L. (1995). Teoría general de los sistemas. Fundamentos, desarrollo y aplicaciones
(p. 10). México
DF: Fondo de Cultura Económica.
(*) (Extracto del informe "Nueva gestión judicial. Oralidad en los procesos civiles" 2da. Edición ampliada", coordinadores: Héctor M. Chayer; Juan Pablo Marcet. De Ediciones SAIJ. Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación. Año 2017.Justicia 2020) (**)Abogado
(UBA) recibido con diploma de honor. Profesor consulto de
Derecho Procesal (UBA). (***)Secretario
Letrado de la Cámara Nacional de Apelaciones en lo Civil.
Profesor de Derecho Proce-sal (UBA).
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Publicado el 20/04/2017
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