1. Por qué medimos

 

La realidad es inabarcable para el intelecto humano. Entonces, tomamos pequeñas porciones de realidad y, en base a ellas, fundamos nuestras opiniones sobre el todo. Medir nos ayuda a que esas pequeñas porciones de realidad sean lo más exactas posible, a no quedarnos con meras impresiones sin sustento empírico.

 

Cuando visitamos al médico, evalúa nuestra salud con diversos indicadores. Nos toma la temperatura, releva análisis de nuestra sangre, mide nuestra altura, nos pesa. Compara los valores que obtiene con tablas de valores esperables y nos informa su diagnóstico. Si los valores medidos no están en el rango de lo esperable, toma acciones para cambiar esa situación. Al tiempo, nos vuelve a medir para saber qué se modificó. Los resultados de las mediciones le dicen si estamos sanos o enfermos, o qué tan enfermos estamos.

 

Cuando conducimos un auto, relevamos diversos indicadores: algunos para conocer el estado del vehículo, como temperatura del radiador y nivel de combustible, otros para calcular cuánto tardaremos en llegar a destino o para conducir con precaución, como la velocidad. Tenemos por objetivo mantener la temperatura en un nivel medio, el combustible en volumen suficiente para llegar a una estación de servicio, la velocidad en un rango que nos permita llegar a tiempo, pero sin aumentar el riesgo de accidentes ni sobrepasar la velocidad máxima permitida.

 

Cuando un ciudadano está involucrado en un juicio, no tiene mediciones disponibles. No sabe cuánto demoran los procesos en este juzgado en particular, qué índice de conciliaciones logra el juez, qué cantidad de medidas de prueba se cumplen habitualmente. Si

 

consulta qué objetivos tiene el juzgado respecto de la duración de los procesos, difícil-mente obtenga una respuesta precisa. Si consulta sobre las medidas de prueba, obtendrá respuestas conceptuales, nunca numéricas. Esta ausencia de señales objetivas impide ajustar las conductas de las partes y tiene un efecto pernicioso sobre la labor judicial.

 

No siempre es suficientemente comprendida en el sector de la justicia la conveniencia —la necesidad— de utilizar indicadores. Encontrar estadísticas judiciales se torna muchas veces trabajoso para el investigador, por la falta de uso habitual de ellas y por la baja di-fusión de las que sí existen. Los análisis de los operadores judiciales habitualmente hacen foco en si se ha cumplido o no el debido proceso, o en el modo en que terminó el litigio, y solo en forma extraordinaria atienden a los resultados de gestión. Incluso se llega a confundir una mirada con la otra: así, ante la pregunta “¿en cuánto tiempo están dictando providencias simples?”, la respuesta es casi invariablemente “en tres días”, tomando este plazo, que es un máximo legal, como si fuera un plazo de gestión. Más aun, como si fuera un objetivo de gestión. Por el contrario, un objetivo de gestión podría ser dictar el 50% de las providencias en un día, el 80% en dos días, y el 100% en tres días.

 

Tanto en materia procesal como en materia de gestión, son los resultados los que determinan si los instrumentos son exitosos o no y, por tanto, preferibles a otras opciones disponibles. En la medida en que esos resultados se acerquen más a nuestros objetivos, o los superen, mejor será. Claro, en la medida en que nos hayamos fijado objetivos…

 

La labor judicial afronta, además, un riesgo ético propio de las profesiones “funcionarizadas” (ejercidas por funcionarios públicos con estabilidad y sueldo asegurado, es decir, sin regulación competitiva). Se trata de la burocratización. Es la situación en la cual el “buen” profesional simplemente cumple el mínimo legal vigente, de forma que no se le puede acusar de conductas negligentes. Proponerse objetivos ambiciosos, que nos sacudan de la rutina, es un saludable antídoto para este riesgo.

 

2. Cómo medimos

 

El indicador es una medida que permite conocer una situación con mayor precisión y comprobar si se avanza, y en qué medida, en la consecución de un objetivo en cualquier ámbito privado o público, con un grado mayor o menor de desagregación y alcance (Handbook of Democracy and Governance Program Indicators, 1998, citado en Pastor & Maspóns, 2004). Representa de manera simplificada una situación dada en el marco de un sistema mayor y generalmente complejo (Castro, 2008), proporcionando información para la toma de decisiones y permitiendo hacer correcciones oportunas.

 

Los indicadores entonces ayudan a darle objetividad a esas pequeñas porciones de realidad con las que nos manejamos y a presentarnos en forma simple algo que es complejo. La simplificación también debe estar presente a la hora de definir qué indicadores usar: se recomienda inclinarse solamente por unos pocos indicadores, asociados a objetivos o metas cuantificadas. Esos indicadores se utilizarán para tomar decisiones de gestión.

 

Los indicadores buenos son verificables y pueden ser cualitativos o cuantitativos. Los indicadores cuantitativos son mensurables e implican números. Los indicadores cualitativos son más difíciles de medir y pueden describir procesos, comportamientos y actitudes. Es deseable, de alguna manera, llevar a estos a una forma cuantitativa, a fin de hacerlos comparables. Los indicadores son necesarios para la medición, pero también para la transparencia y para la rendición de cuentas (Castro, 2008).

 

La Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública hace notar que la gestión pública se orienta a la calidad cuando se encuentra referenciada a los fines y propósitos últimos de un gobierno democrático —esto es, cuando se constituye en una gestión pública centrada en el servicio al ciudadano y en una gestión pública para resultados—, y que la calidad en la gestión pública debe medirse:

 

• en función de la capacidad para satisfacer oportuna y adecuadamente las necesidades y expectativas de los ciudadanos;

• de acuerdo a metas preestablecidas y resultados cuantificables, que tengan en cuenta el interés y las necesidades de la sociedad y estén alineados con los fines y propósitos de la Administración Pública.

 

Dado que la gestión judicial es una forma de gestión pública, debemos concluir entonces que la calidad de la gestión judicial puede y debe medirse. Y, para ello, debemos conocer las categorías de usuarios, sus diferentes necesidades y medir si se satisfacen o no de modo adecuado y oportuno. Más aún: la Carta Iberoamericana exige también medir las expectativas de los ciudadanos. El motivo central por el cual uno recurre a un tribunal es por necesidad: recuperar un inmueble ocupado, cobrar un crédito, obtener alimentos para un hijo. Pero las expectativas es el modo en que uno espera recibir el servicio. Por ejemplo: esperar sentado, ser atendido con puntualidad, comprender con claridad lo que se le informa.

 

También debe medirse la calidad del servicio a través de sus resultados. Esto implica identificar resultados, muchas veces productos generados por la organización, y luego cuantificarlos. Por supuesto, para poder sacar alguna conclusión, será necesario compararlos contra metas (también numéricas o cuantificadas) establecidas de antemano.

 

En modo alguno es aceptable considerar que se trabaja “bien” porque no hay denuncias de incumplimientos normativos. Se trabajará bien si se logran las metas preestablecidas. Pero si no están identificados los resultados que se busca generar o no hay metas… ¿cómo evaluar la calidad del trabajo que se realiza?

 

El acento puesto en los resultados va a contramano, ciertamente, de una Administración Pública conducida por la rutina, despreocupada de la cantidad y calidad de los servicios que provee, y de la eficiencia en su producción.

 

Es importante entonces, que toda organización o área reflexione acerca de cuáles son los objetivos que desea lograr. Y, de inmediato, definir qué indicadores (uno o más) permitirán conocer si nos estamos acercando o no a lograrlo, asignando metas como valores deseables al resultado de las mediciones. Las metas constituyen el nivel de logro de cada indicador que pondría en evidencia que estamos alcanzando o no el objetivo propuesto.

 

3. Qué resultados buscamos

 

Podemos definir a la mejor práctica como una metodología de trabajo exitosa que logra los mejores resultados, con la máxima satisfacción posible del usuario. Su determinación surge de un proceso que implica innovación, documentación, evaluación, modificación y nueva evaluación. Considerando este concepto, puede haber múltiples “mejores prácticas” para alcanzar un objetivo, por lo que la búsqueda es amplia y no se agota, sino que se alimenta en forma constante. No se busca la mejor práctica (concepto absoluto), sino una práctica mejor que la habitual (concepto relativo).

 

Considerando el caso del Poder Judicial, Marcet y Del Carril (2004) señalan que una mejor práctica es aquella que cumple los siguientes requisitos:

 

• mayor satisfacción del usuario del servicio de justicia;

 

• impacto en los puntos críticos del proceso;

 

• eliminación o reducción de actividades no orientadas a la satisfacción al usuario;

 

• eliminación o reducción de demoras;

 

• simplicidad en su implementación;

 

• descongestión de la oficina judicial;

 

• reducción de costos (en recursos humanos, tiempos, etc.) del proceso.

 

En Río Negro, desde 2005, la oralidad en los procesos civiles se fijó por reforma al Código de Procedimientos. Sin reformas legislativas, en 2007, por acordada 1068/2007, la Cámara Nacional Civil impulsó un plan piloto de oralidad, camino que siguió la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires con su resolución 1904/2012, y Formosa mediante el programa piloto dispuesto por el acuerdo 2808/2014 del Superior Tribunal de Justicia. En todos los casos se previó la videograbación de audiencias, dispensando a la oficina judicial de la transcripción escrita pormenorizada de lo allí sucedido.

 

El sistema de gestión de la prueba basado en la oralidad, inspirado en la escuela procesal de La Plata de Morello y Berizonce, fue desarrollado con gran éxito por varios jueces bonaerenses. La prueba piloto fue impulsada por la ya referida resolución 1904/2012 de la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires, que adquirió equipos de videograbación de audiencias. Gran parte de estas experiencias están documentadas en el Banco de Buenas Prácticas de Gestión Judicial del Poder Judicial de la Provincia de Buenos Aires. Los resultados obtenidos son elocuentes y permiten calificarla como una mejor práctica.

 

La primera audiencia de prueba celebrada con aplicación de este sistema se llevó a cabo el 16 de agosto de 2012. Elaborando una muestra en base a las primeras 100 audiencias convocadas por el Juzgado Civil y Comercial N° 14 de La Plata (provincia de Buenos Aires), a cargo del Dr. Andrés Soto, encontramos que 83 de ellas fueron efectivamente ce-lebradas, que esas 83 audiencias de prueba implicaron poco más de 2.350 minutos, y que en ellas se tomó declaración a 30 absolventes (partes en el expediente) y 166 testigos.

 

Esto implica:  

 

Eficacia en la celebración de audiencias: 83% Duración promedio de la audiencia de prueba: 28’ 17’’ Duración promedio por cada declarante: menos de 12’

 

Tomando una muestra de 40 procesos con sentencia definitiva en los que se tomó la audiencia de prueba registrada vía videograbación, se evidencian estos resultados en promedio:  

   

Lapso entre apertura a prueba y llamado de autos para sentencia: 11,5 meses

 

Lapso entre autos para sentencia y sentencia: 10 días hábiles

 

Lapso entre apertura a prueba y sentencia: 12,01 meses

 

Lapso entre inicio del proceso y sentencia: 24,5 meses

 

 

Estos interesantes indicadores y sus resultados abren un campo importante para la mejora de los procesos judiciales, en este caso, procesos civiles y comerciales de conocimiento.

 

La búsqueda de resultados es obvia y natural en toda acción humana. Lo que es menos obvio y natural es fijar objetivos en forma previa a esa acción y, menos aún, contrastar los resultados reales con esos objetivos.

 

La oralidad en el proceso civil es también un medio para la búsqueda de mejores resultados. Es importante plantearse cuáles son los resultados que deseamos lograr, y fijarlos como objetivos. También es importante medir qué hemos logrado para contrastarlo con esos resultados. Nótese que debe definirse una relación entre objetivos (generalmente narrativos, describiendo un valor a lograr) e indicadores (cuantitativos, que aprehenden una porción de la realidad e hipotéticamente demuestran el logro del objetivo) con sus metas correspondientes (es decir, el nivel de logro de cada indicador que pondría en evidencia que estamos alcanzando o no el objetivo buscado).

 

La búsqueda de satisfacción de los usuarios de un servicio, en este caso, del servicio de justicia, se mide habitualmente a través de encuestas de satisfacción. Es importante redactar de modo preciso las preguntas, para conocer la opinión de los consultados sobre la adecuación y la oportunidad de los servicios recibidos, tanto a sus necesidades como a sus expectativas.

 

Si buscamos reducir los plazos totales del proceso de conocimiento a través del control efectivo de la duración del período de prueba, se impone medir los tiempos claves. En-tendemos que estos son el lapso total del juicio, entre la fecha de la presentación de la demanda y la fecha de la sentencia definitiva, como el lapso del período probatorio, entre la fecha del auto de apertura a prueba y la fecha del llamado de autos para sentencia. Y para entender cuál es una mejor práctica, se debe medir cuánto duran los procesos con la práctica ordinaria o habitual, y cuánto con el trámite oral, que se pretende superador.

 

Si deseamos aumentar la calidad de las decisiones jurisdiccionales a través de la inmediación del juez y la concentración de la prueba en audiencias orales, debemos tener indica-dores cualitativos (índices de conciliación, tasa de revocación en alzada) cuantificados; e indicadores cuantitativos (como la eficacia en la celebración de audiencias, o cantidad de audiencias tomadas) que nos permitan saber si estamos o no alcanzando esos objetivos.

 

Adicionalmente nunca hay que olvidar que, para poder tener una gestión de calidad, deberán fijarse de antemano metas para cada indicador adoptado. Las metas deben cumplir dos características simultáneamente: ser factibles, es decir, alcanzables en el concreto marco de este juzgado, en este momento, con esta carga de trabajo; y ser desafiantes, es decir, motivadoras para ir más allá de la situación actual.

 

Por supuesto, la fijación de metas no coincide vis a vis con las metas legales: la concreta situación fáctica puede permitir lograr mejores resultados o, por el contrario, justificar que no se alcancen las metas definidas en las normas. Es decir, las metas de gestión pueden referenciarse en las metas normativas, pero no pueden reducirse o considerarse equivalentes (Ferrari, 2016).

 

Al relevar los resultados del plan piloto —Programa de Oralidad Fuero Civil y Comercial en Formosa—, las coordinadoras María Celeste Córdoba y Claudia Pieske de Consolan(1) identificaron entre los problemas de la experiencia que el plazo de 40 días establecido por la normativa procesal para el período probatorio resulta breve, especialmente cuan-do deben producirse una o más periciales o informativas; llevando en ocasiones a la sus-pensión de la audiencia de prueba. Para un período determinado, tuvieron 14 audiencias de prueba celebradas y 12 suspendidas. El uso de los indicadores permite darle sustento empírico a la identificación de problemas.

 

También corresponde aclarar que la fijación de metas es un ejercicio que, a medida que se realiza, permite mejorar la precisión. Como se trata de la búsqueda de la excelencia y la calidad, aportan una dimensión de excelencia a lograr. En modo alguno son mínimos legales, cuyo incumplimiento acarrea una sanción. Confundir el control de gestión a través de indicadores y metas con el control disciplinario, sancionatorio, es un grave error que, muchas veces, obstaculiza la implementación de sistemas de medición que apunten a la excelencia.

 

Son los resultados, alineados con las expectativas y necesidades de los usuarios, y no las impresiones personales, los que en definitiva permiten tomar decisiones sobre cuál es la mejor práctica, para fortalecerla y favorecerla. Son los resultados, medidos y confrontados con metas desafiantes pero factibles, los que pueden servir como herramienta comunicacional desde la justicia a la sociedad y transmitir el compromiso con la calidad en el servicio que anima a sus integrantes.

 

4. La generalización de la oralidad en la justicia civil y comercial de la provincia de Buenos Aires: metas y resultados

 

La Suprema Corte de la Provincia de Buenos Aires y el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación, en el marco del Programa Justicia 2020, han impulsado conjunta-mente un proyecto que busca generalizar la oralidad en el proceso civil en la provincia de Buenos Aires. La experiencia en la provincia de Buenos Aires encuentra su antecedente en la prueba piloto puesta en marcha en 2012 ya referida. A partir de sus auspiciosos resultados, el Poder Judicial bonaerense adquirió varios equipos de videograbación, y otros juzgados, por iniciativa propia, comenzaron a utilizar estas prácticas.

 

Sobre esta base, la experiencia de generalización de la oralidad comenzó en junio de 2016 con un grupo de jueces líderes de primera instancia civiles y comerciales de la provincia de Buenos Aires (quienes habían participado en la prueba piloto de 2012) que, junto con un equipo de especialistas del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación, capa-citaron a más de 50 jueces civiles y comerciales de los distintos departamentos judiciales de la provincia de Buenos Aires en temas de oralidad y videograbación de audiencias.⁽²⁾

 

En consecuencia, desde el 1 de agosto de 2016, 55 jueces civiles y comerciales de la provincia de Buenos Aires asumieron el compromiso de gestionar todos los procesos de conocimiento con una audiencia preliminar (orientada a la conciliación, la depuración de la prueba y organizar la actividad probatoria como un plan de trabajo) y una de vista de causa videograbada, impulsando de oficio el avance de los procesos. Para ello, la Suprema Corte de la provincia ha dispuesto el necesario apoyo en materia de infraestructura y tecnología, poniendo a disposición de los juzgados (o grupos de juzgados) salas de audiencia con equipos de videograbación. Todo esto, sin que haya mediado ninguna modificación procesal, aunque aprovechando el art. 487 del Código Procesal Civil de la Provincia de Buenos Aires. Es importante remarcar además, que esta experiencia se desarrolla en una provincia con grandes y complejas cargas de trabajo, con juzgados con estructuras y estilos de gestión tradicionales.

 

Esta experiencia se extenderá hasta el 30 de junio de 2017, momento en el cual se realizará la evaluación de resultados, tal como se viene postulando en este artículo: la medición concreta será realizada con base en un conjunto de indicadores, con sus respectivas metas. Estas fueron definidas conjuntamente con los jueces adheridos a la experiencia. Se han seleccionado indicadores y metas tanto de proceso como de resultado. La diferencia entre las metas de proceso y de resultado estriba fundamentalmente en que las metas de proceso tienden a medir el grado de avance del trabajo, conforme los parámetros proyectados y/o programados al inicio de la experiencia; en tanto, las metas de resultado tienen por objeto la medición del logro de los objetivos o resultados buscados con el proyecto en cuestión.

 

Las principales metas del proceso seleccionadas por los jueces son:

 

• Obtener una tasa de celebración de audiencias preliminares y de audiencias de vista de causa del 80%.

 

• Conseguir que la cantidad de audiencias preliminares celebradas mensualmente no ex-ceda de 6 para el departamento judicial de Azul; 7 en el de Junín; 8 en los de Moreno, General Rodríguez, San Nicolás y Mar del Plata; 10 en los departamentos judiciales de La

 

Plata, Morón, La Matanza y Lomas de Zamora; 12 en Zárate-Campana y Dolores; y 16 en el departamento judicial de Quilmes.

 

• Alcanzar la celebración de audiencias de vista de causa por mes de no más de 4 en el departamento judicial de Moreno, General Rodríguez y Mar del Plata; 5 en Azul; 6 en San

 

Nicolás y Junín, 8 en los departamentos judiciales de La Plata, Zárate-Campana, Morón,

 

La Matanza, Lomas de Zamora y Dolores; y 12 en el de Quilmes.

 

• Lograr que las audiencias de vista de causa duren en promedio 30 minutos.

 

Entre las metas de resultado, es decir, aquellas que dan cuenta del fin último o resultados buscados, se establecieron las siguientes:

 

• una tasa de conciliación del 20% respecto del total de audiencias preliminares celebradas;

 

• una tasa de conciliación del 15% respecto del total de audiencias de prueba celebradas;

 

• una tasa de conciliación del 30% respecto del total de casos resueltos;

 

• que el período probatorio del 90% de los procesos de conocimiento no dure más de 120 días corridos (La Plata), o 365 (Moreno, Gral. Rodríguez; Zárate-Campana; San Nicolás;

 

Morón; La Matanza; Lomas de Zamora; Dolores; Junín; Azul, Tandil; Mar del Plata);

 

•  que el lapso total de duración del 90% de los procesos de conocimiento no dure más de 550 días corridos (departamos judiciales de Moreno, General Rodríguez; Zárate-Campana; San Nicolás; Dolores; Mar del Plata) y 1400 días corridos (departamento judicial de Quilmes).

 

•   que los usuarios encuestados respondan “muy bien” o “bien” a las siguientes preguntas, en los porcentajes que se indican:

 

 

 

A partir de los datos obtenidos del sistema de gestión Augusta del Poder Judicial de la provincia de Buenos Aires, es posible obtener algunos indicadores preliminares. Se los califica como tales por haberse detectado defectos de carga en más de un 10% de los juzgados intervinientes, lo cual implica que varios de los resultados que se presentan a continuación pueden mejorar una vez que se logre completar la fuente de información. Se trata, en todo caso, de indicadores de avance, que muestran si la experiencia está o no transitando por los carriles previstos.  

Tasa de celebración de audiencias preliminares  

 

 

Por otra parte, en los primeros tres meses de la experiencia ya fue posible recabar la opinión de casi 500 usuarios del sistema de justicia, y más de 800 abogados que intervinieron en procesos gestionados por audiencias.

 

 

 

En síntesis, la generalización de la oralidad en los procedimientos civiles y comerciales de la provincia de Buenos Aires viene a servir como demostración empírica que el impulso procesal de oficio, apoyado con herramientas técnicas, en particular la videograbación de audiencias, es perfectamente posible aun sin modificaciones normativas. La oralidad pasa a ser el elemento dinamizador de una nueva manera de gestionar los procesos, incluyendo la utilización innovadora de la tecnología, y los resultados pueden y deben medirse, con indicadores y metas.