Reforma del proceso civil: entre lo cosmético y lo estructural(*)

Por Mario E. Kaminker (**) y José María Salgado (***)

En tiempos en que la discusión sobre la reforma procesal civil parece centrarse en lo digital y lo virtual —sean notificaciones, subastas o expedientes—, queremos hacer notar que este es solo un aspecto del cambio. Entre los procesalistas circula una anécdota atribuida al maestro Lino Palacio —originalmente relatada por el querido profesor Juan P. Colerio— que marca el poco interés que una de las mentes más brillantes de nuestra materia tenía sobre la utilización de los procesadores de texto. Parece ser que, mientras Colerio elaboraba una presentación en una de las primeras computadoras con las que se podía contar a fines de los 80 del siglo pasado, Palacio se paseaba alrededor —con su clásica boquilla para fumar huérfana de cigarrillos— mirando atentamente el trabajo que allí se llevaba a cabo. Con el transcurso de los minutos y los distintos cambios de pantallas y movimiento de los párrafos de un lugar a otro, Palacio interrumpió el trabajo e, inquisitivo, preguntó qué era lo que estaba haciendo. Colerio pasó a explicar los beneficios del procesador de textos, que le permitía trabajar incorporando bloques con argumentaciones previamente utilizadas, copiando y pegando escrituras, y subiendo y bajando párrafos dentro de un mismo escrito. Palacio, con su clásico ascetismo y fino sentido del humor, lo miró y, en forma concluyente, sentenció: "Eso a mí no me sirve, porque antes de sentarme a escribir pienso lo que voy a hacer". Y retornó a su máquina mecanográfica.

El derecho es una actividad humana y, como tal, debe estar guiada por el raciocinio. Trazando un paralelismo con este relato intentaremos demostrar que las claves para un mejor servicio de justicia pasan por el uso racional de los medios, y no por su acumulación indiscriminada.

Una premisa de toda reforma, antes de entrar en el desarrollo de nuestro planteo, es que la ley que intente introducirla, es el último escalón que se sube cuando se tiene certeza de cuál es el entorno con el que se cuenta: cuáles son los insumos, qué grado de capacitación tienen los operadores, en qué edificios o instalaciones se llevará a cabo la tarea, etc.

No podemos trazar un proceso civil oral o por audiencias, sin contar con la estructura necesaria para hacerlo. En definitiva, debe tratarse de una política de Estado que se mantendrá en el tiempo y que no sufrirá los vaivenes de los cambios de conducción (Salgado, 2014).

Hoy es posible leer una sentencia a los pocos minutos que el juez o el tribunal la suscribe; en algunos casos registrar digitalmente lo que sucede en una audiencia; o notificar una decisión en segundos mediante el envío de un correo electrónico. A paso lento, se ha ido avanzando. Parece (nos parece) que es poco. En efecto, en cada uno de los ejemplos citados, para que llegue ese momento, de la notificación, de la audiencia o de la publicación digital de una decisión, hay que esperar casi el mismo tiempo que se aguardaba en la época en que todos esos elementos tecnológicos no existían.

Es lógico que así sea, pues se sigue trabajando con la misma forma de organización. Hay cambios coyunturales, que logran mejorar aspectos nocivos de la realidad y nos permiten mejorar la calidad de vida. Pero, si lo que queremos es transportarnos a otro estado general de cosas, debemos mirar hacia la estructura.

Actualmente el esquema de los procesos está gobernado por la delegación. El medio escrito es lo que permite hacerlo ya que, quien debe tomar las decisiones en algún momento se ocupará de leer lo que ha sucedido en los dos o tres años previos en cada uno de los expedientes. Mientras tanto, personas altamente capacitadas en conocimientos jurídicos —los jueces— ven reducido su tiempo vital para tomar decisiones en los conflictos que le son asignados. En cambio, el sistema —en el modo en que ha quedado planteado— los lleva a que deban utilizar su tiempo laboral en la gestión administrativa y de los recursos humanos de los tribunales que conducen.

Pues bien, el cambio que entendemos estructural es quitar a los jueces la función de gestores y ubicarlos, el mayor tiempo que sea posible, en el ejercicio de la potestad jurisdiccional. El proceso avanza en tanto se toman decisiones respecto del conflicto. No progresa cuando se corren traslados y se efectúan las contestaciones respectivas. En el elenco de personas que hoy conforman un juzgado, la decisión sustancial de cada causa recae siempre en el juez —como debe ser— pero, para que ese momento llegue, antes ellos deben resolver infinidad de cuestiones de gestión que los agobian y los desvían del cometido para el que fueron designados. Como señalaba Palacio, nada sustituye la capacidad de pensar.

Los jueces deben abandonar la función de gestores de los recursos. Carecen de formación en ese aspecto, sin perjuicio de aquella que la urgencia cotidiana les haya obligado a procurarse. Tampoco es razonable que distraigan el tiempo destinado a gestionar conflictos judiciales —función para la cual han sido designados por el Estado— a cuestiones administrativas como la cantidad de resmas de papel que disponen, la licencia solicitada por un empleado o la decisión sobre la promoción de otro. Dos tipos de gestiones se realizan hoy en los juzgados, la que se dirige a buscar mecanismos de composición del caso judicial —cuyas aristas conceptuales deben ser profundizadas (Entelman, 2005)— y la que gerencia el ámbito de trabajo; la segunda es impropia de la actividad jurisdiccional.

La estructura asignada a cada magistrado en forma individual está sobredimensionada y es lo que lo obliga a ocuparse de un sinnúmero de cuestiones laterales y a contados ejercicios jurisdiccionales. Se trata de un esquema arcaico, pensado para funcionar en solitario, en un ámbito aislado, que no es el que se verifica actualmente en las grandes ciudades. Es una estructura diseñada en función de un modelo cultural heredado que responde a un modo de ejercer el poder. Se dilapidan horas y días en decidir cuestiones fútiles que bien podrían quedar concentradas en una oficina distinta encargada de la gestión administrativa.

Uno de los cambios estructurales que proponemos, y que hemos proyectado, es la gestión de las causas en el ámbito de una oficina judicial (ver Anteproyecto de Código Procesal Civil y Comercial de la Nación, 2015).

Los jueces deben llevar a cabo la función de juzgar en inmediación trascendente. La actividad de gestión de las tramitaciones del juicio debe ser ajena a su tarea. Ellos actuarán con estructura de apoyo reducida (tres personas) y todo lo que ellos dejen de operar queda a cargo de la oficina judicial, repartido entre el servicio común procesal (gestora de las actuaciones) y la unidad de gestión administrativa.

Quede claro que, a diferencia de lo previsto por la Ley 27.150 de Implementación del Código Procesal Penal —en que se establece una oficina judicial por juzgado—, hemos propuesto que la cantidad de oficinas judiciales sea determinada por la Comisión de Seguimiento conforme las necesidades reales que detecte en cada lugar. Se trata, en este aspecto, de estructuras flexibles. No se hace necesario en este esquema, más personal, ni juzgados, habida cuenta que muchas funciones no jurisdiccionales admiten, además de la mayor concentración en vía tecnológica, ser realizadas por las mismas o menos personas que las que tenían a su cargo los temas de que se trate. Tal y como ocurre en las fusiones empresarias, los requerimientos de personal se reducen.

Por otra parte, es esencial el cambio estructural u orgánico, con una norma que se ocupe de este aspecto —que también hemos proyectado— en tanto las diversas sustancias a juzgar determinan distintas distribuciones en la competencia y organización.

El esquema actual centra en un juez con una, dos y, a veces, más secretarías. Lo que arroja un promedio superior a los 20 empleados por magistrado. La cuestión puede plantearse de modo inverso. Una secretaría de dimensiones mayores que abastezca de causas en condiciones de tomar decisiones a decenas de jueces encargados de asistir a las audiencias y emitir pronunciamientos.

El sistema debe encargarse de optimizar los tiempos de los operadores. Un modo de ha-cerlo es situar a cada quien en el lugar correcto. Centralizar y homogeneizar la gestión de los recursos humanos y materiales en personas especializadas en esas temáticas; pensar en unidades de trabajo que concentren jueces y causas, de modo que aquellos destinen sus horas laborales a la toma de decisiones jurisdiccionales.

La oficina judicial tendrá entonces, lo que denominamos servicio común procesal que como una unidad de aquella se encargará de la gestión de las actuaciones y quedará bajo el comando del secretario general de la oficina judicial. De este modo, el diseño de la estructura podrá malearse de acuerdo a las necesidades, esencialmente cambiantes, y maximizar el rendimiento de acuerdo al lugar, al tiempo, a la congestión de causas, de modo de prestar una asistencia eficaz a los jueces sin distraer su tiempo de las causas judiciales.

A su vez, cada juez será asistido por lo que denominamos “unidad de apoyo”. Ella con-tendrá un elenco reducido de personas, tres en nuestro proyecto, que se ocuparán de la actividad específica que el ejercicio jurisdiccional, sin los otros aditamentos administrativos, le demanden a cada magistrado. El esquema se completa con la llamada “unidad de gestión administrativa”, también dependiente de la oficina judicial, con funciones de jefatura, superintendencia, ordenación y gestión de los recursos humanos, medios informáticos y materiales de aquella.

No se trata de aumentar en cualquier medida la cantidad de magistrados y funcionarios, sino de mutar profundamente las estructuras —las orgánicas— los modos operativos y el empleo de los recursos existentes.

El sistema debe ser administrado constantemente. El control de sus resultados permite evitar conductas patológicas o derivaciones no imaginadas. No puede pretenderse que el planteo inicial sea la mejor versión de una idea, que no necesite ajustes o que la realidad no la supere. Por el contrario, la retroalimentación constante lo asimila a un organismo complejo, que muta con el uso y con el paso del tiempo y requiere de ajustes y mantenimiento (Van Bertalanffy, 1995, p. 10).

De tal modo, la nueva estructura propuesta debe ser implantada, puesta en funcionamiento y monitoreada en sus resultados y necesidades en forma constante. Por ello proponemos en el Anteproyecto de Código Procesal Civil y Comercial la creación de una comisión de seguimiento (art. 800) —integrada por 7 miembros— que se encargará de la puesta en marcha, de la detección de necesidades orgánicas, edilicias, tecnológicas, y de toda otra índole; del control y promoción de las tares de difusión y capacitación; y de la definición de las modalidades de implementación, etc.

Se trata de un cambio en la ratio organizacional del servicio de justicia, mediante la ges-tión racional de los casos (Cosentino, 2009, p. 191). La gestión y la operatividad —necesarias— no deben obstruir el desarrollo de la jurisdicción. El nuevo paradigma entonces, consiste en canalizar correctamente las energías vitales. El centro de la reforma debe pivotar en la inmediación entre la persona con la capacidad de decidir —lo que implica razonar— y las causas o casos en los que debe entender.

Referencias bibliográficas

Cosentino, G. (noviembre, 2009). Técnicas de gestión judicial y eficacia del proceso. LL, Sup. Doc-trina Judicial Procesal (p. 191). AR/DOC/3812/2009

Entelman, R. F. (2005). Teoría de los conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Barcelona: Gedisa.

Kaminker, M. E., González de la Vega, C., Beade, J., Sprovieri, L., Grillo Ciocchini, P. A., Salgado, J. M., & Herrera, C. (septiembre, 2015). Anteproyecto de Código Procesal Civil y Comercial de la Nación. En Congreso Nacional de Derecho Procesal (pp. 229-235). Buenos Aires: Rubinzal Culzoni.

Salgado, J. M. (1 1 de noviembre de 2014). Instrucciones para una reforma procesal. LL, Sup. Act., (1). ARDOC/3341/2014

Van Bertalanffy, L. (1995). Teoría general de los sistemas. Fundamentos, desarrollo y aplicaciones (p. 10).

México DF: Fondo de Cultura Económica.